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	<title>Vea&#039;s Galaxy</title>
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	<description>About my games, projects and life</description>
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		<title>尼尔森：网民使用社交网站时间同比增长82%</title>
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		<pubDate>Wed, 10 Mar 2010 09:28:42 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[Uncategorized]]></category>

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		<description><![CDATA[尼尔森市场调查公司公布的调查结果显示，去年12月全球网民平均在Facebook和Twitter等社交网站上耗时超过五个半小时，较2008年12月增长了82%，当月Facebook和Twitter用户在这些网站上逗留约三个小时。 尼尔森的数据显示，Facebook是去年12月最大的社交网站，用户总数达到了2.07亿人，占据全球社交网络用户的67%。 去年12月在所有网站和网络应用中，社交网站和博客是最受欢迎的，其次是网络游戏和即时信息。在各个国家中，美国网民登陆社交网站的热情最高，当月独立访问量达到了1.421亿人；排名前列的还有日本(4650万人)和巴西(3130万人)。 澳大利亚网民当月平均在社交网站上耗时近七个小时，排名全球首位。美国、英国和意大利网民则每月耗时约六个小时。 去年12月，美国网民平均在Facebook和Twitter上耗时超过六个小时。在Facebook上耗费的时间较上年同期增长了 200%，而在Twitter上耗费的时间同比增长了368%。在尼尔森调查中的五大社交网站中，Twitter继续保持着最快的增长速度，去年12月独立用户达到了1810万人，较2008年12月增长了579%。 附表：2009年12月各国网民使用社交网站情况]]></description>
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		<title>怎么确定这是一个创业的好机会？</title>
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		<pubDate>Wed, 10 Mar 2010 09:13:04 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[思考]]></category>

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		<description><![CDATA[1. 你的新产品，可以解决别人的问题、困扰、痛苦、不愉快吗？ 当 iPhone 上市时，主打的并不是“触碰式萤幕手机”，而是“真正的随处上网”。因为 iPhone 之前的手机，按键都没有问题，所以触碰萤幕，并不能帮人解决任何问题。然而大家早就受够了那些“笨蛋手机”的内建浏览器，所以当 iPhone 打出 real internet 时，刚好正中下怀，因此马上获得市场热烈的反应。 2. 很多人有这样的问题吗？ 决定了产品後，还必须了解市场的大小，这也往往是最难的确认的。不过，大部分时候，你可以找到“前一代”产品，或是英文市场的类似产品等等，来看出一些端倪。 3. 这些人有消费能力吗？可以立刻买单吗？ 别忘了 Web 1.0 的教训，眼珠不等於营收，所以，潜在客户的口袋有没有麦克麦克，很重要。这点可以参考我之前对於繁体中文、简体中文、英文等各个市场，会员价值的分析。 4. 你有什么独特的经验和技能，可以把这个产品做得比别人好？ 律师们都很聪明，但如果你的车坏掉了，大概不会找一个律师朋友帮你修理吧？但是，如果是一个爱重型机车成痴，每天在车库摸车的律师朋友，或许你会考虑吧？另外，网路是个很竞争的产业，随时都有许多团队在做类似的事情，你必须要知道自己有什麽优势，可以在这些人中胜出。 5. 你有什么特殊的资源，是别人没有的？ 除了经验和技能外，或许你有一些特殊的管道，例如：有个有钱的亲戚、认识一个没事开什麽免费育成中心的怪人、这个怪人还传授你很多秘诀、最後他还投资你等等，这些可以帮助你赢过竞争对手的资源，也非常重要。 6. 你可以找到 2 个以上的合伙人加入你吗？ 网路历史上成功的创业公司，都是有 2 个以上的核心成员的 — Google 有佩吉和布林，Yahoo 有杨志远和费罗，Facebook 虽然是沙克博比较有名，但其实也有 4 个主要创办人。合夥人有太多的好处，除了精神上的支持，常常也可以提供不同的观点，所以你需要其他人的加入，即使不是全职也没关系。 7. 他们的个性、经验、技能跟你互补吗？ 这点大概不用解释，不过有一点很重要的，找合夥人的时候，EQ 非常的重要，创业过程就像云霄飞车，常常起起伏伏，最怕意气用事和没办法承受压力的夥伴，这些人不仅会害大家情绪低落，有时候还会让创业迷失了方向。 8. 他们的价值观跟你相近吗？ 如果一个人想攻大众市场，一个人想攻金字塔尖端，那很难成事。一个人想要靠广告赚钱，一个人想要用 Freemium 模式，那也很难。所以尤其在商业模式上，价值观相近，相当重要。 9. 业界先进和相关的朋友们，觉得这是一个好机会吗？ 跟合夥人一样，创业家也需要一些相关产业的先进和朋友，来给你关键的回馈。美国的创业团队，往往都会给自己找一个顾问群 (advisory board)，给他们一点点公司的股票，然後不断的向他们请益。这点在台湾还不流行，我鼓励大家可以多多学习。 [...]]]></description>
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		<title>Loss Aversion</title>
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		<pubDate>Wed, 10 Mar 2010 08:53:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[Uncategorized]]></category>

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		<description><![CDATA[多伦多大学和芝加哥大学的两个经济学家跑到中国的一个生产电子产品的工厂，拿中国工人做了一次实验。 在一周开始的时候，这个工厂的某些工人被告知，如果你们能完成本周的生产任务，将获得80元的奖金。而另一些工人则被告知，本周你们有80元奖金，但是如果不能完成生产任务，就会失去这笔奖金。 不都是完成任务多拿80块钱么？但是有区别。在第二组工人看来，80元钱已经是自己的了，关键词是“失去”。这里涉及到一个重要的心理学定律，叫做 loss aversion，损失规避。人，总是害怕失去胜过爱好得到。我曾经写过一篇《不买彩票买保险？》说的是类似的现象。实验结果果然不出所料，第二组工人完成任务的情况更好。我不知道这个实验在学术上有什么新意，也许工厂获得的教训应该是全面提高员工工资，然后一旦完不成任务就扣钱。 How We Decide 这本书就是神经科学家写的，此书中描写了一个类似的实验。实验人员递给受试者50美元（在美国做实验一出手就是50美元，去中国做一个星期才80人民币，这可能解释了为什么第一个实验要去中国做），受试者有两个选择。第一个选择是赌一把，赌局的概率是有40%的机会可以把50元都拿走，60%的机会一分都拿不到。另一个选择是不赌，直接拿其中20元走人。实验结果是大多数人选择直接拿20元走人，只有42%的人选择冒险。 与中国工人的实验类似，如果第二个选择换个说法：改成“直接损失30元”，则62%的人选择赌。典型的损失规避。 但这个实验的关键之处是当受试者权衡选择的时候，实验人员正在用核磁共振观察他们的大脑！他们发现，在跟第二组实验受试者说”损失”的时候，他们大脑中的一个特定区域，amygdala，兴奋了。这个区域的特点是一旦兴奋就会产生一种负面的感情。 负面感情比正面感情对人的影响大。正如这些损失规避实验所揭示的，人们对负面感情的重视程度总是超过正面感情。心理学对这个更一般的现象也有个名 词，叫 negativity bias，我不知道这个术语的标准翻译是什么，姑且称之为负面偏见。有些心理学家认为损失规避是负面偏见的一种，也有人认为二者不应混淆。我猜测，如果从脑成像角度去看，很可能二者就是一回事，都是大脑中某个区域兴奋而产生了负面的感情。]]></description>
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		<title>11 innovation lessons from creators of World of Warcraft</title>
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		<pubDate>Thu, 29 Oct 2009 09:36:32 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[产品设计]]></category>

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		<description><![CDATA[(This post consolidates lessons published in the O.C. Register and the “Inside Innovation” blog. For a link to more business lessons from World of Warcraft, see the April 17 post “A double serving of business lessons from World of Warcraft.) Blizzard Entertainment, the envy of the computer game industry, has learned 11 lessons on innovation [...]]]></description>
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		<title>史玉柱：慎用“空降兵” 我 的投资范围很窄</title>
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		<pubDate>Sun, 27 Sep 2009 10:43:37 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[经营管理]]></category>
		<category><![CDATA[史玉柱]]></category>

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		<description><![CDATA[史玉柱：慎用“空降兵” 我 的投资范围很窄 慎用空降兵 这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。 我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。 我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。 公司现在的很多高层，比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。 在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。 有用的企业文化 一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用？我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。 巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。 这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气，我却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。 三道关 现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说，大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。 商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关，有一道没过去就完蛋。 第一是产品关。这个产品一定要科学，是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。 第二是市场策划关。你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。当时，我在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。 第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。 以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。 我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间？一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段(时间)电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。 象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲我们成功率就高了。 另外对于零售企业来说，你要把第一家店做好，哪怕用一年的时间，把所有的手册都做好，你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干，然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。这叫试销市场快不得，全国市场慢不得。 刚才说的脑白金只是一个例子，其实其他行业也一样，你的产品、市场策划、团队，这三个环节决定了一个公司能否成功。 所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。我一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点的浇灌，该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行。 我的投资范围很窄 很多人对于我为什么做网游感到非常疑惑。我做网游是历史形成的，因为我们的核心团队以前都是做IT、软件的人。我们转行做保健品是迫不得已，但这些人本行是IT。我是程序员出身，我喜欢编程，我们这些人对IT是有感情基础的，有这么一个土壤，后来才开始做网游，如果我们是土生土长做保健品的，也不会有巨人网络公司的诞生了。 我那个时候失业了，刘伟他们把公司管得很好，我不需要插手。我们也刚撤下来做银行的投资，我没事可干，就玩游戏，渐渐对游戏越来越热爱，最后甚至上班也在玩游戏。刘伟他们进我办公室开会，一看我在玩游戏就讽刺我两句不务正业。后来我对游戏了解到一定程度后，就跟刘伟提出来我要投资网游2000万，居然他们全部都举手通过了。 其实投资不是那么简单，以前我提议的投资基本上都被他们否定掉了。当时想投新浪，是因为吴征要退，想让四通接，但四通没有现金，老段找到我说你把他买下来吧，结果我开会和大家商量最后被否定掉了。还想投手机，当时绝大部分人都反对，也被否决了。再之后安徽省政府想要退出奇瑞汽车，2001年政府领导来找我，问我愿意不愿意接，这些又被团队否决了。后来我提投网络游戏要2000万，居然全部通过，这又很意外。 我们投了2000万，钱花完了游戏还没做出来。这时候公司已经负债300万，账面是零，300万服务器的钱还没还。我们评估了一下，到产品出来并且能赚钱，还需要再投2000万。我占75%的股份，最早的2000万里面有1500万是我的，另外500万是我借给当时团队的，按照有限责任公司同比例再增资的原则，我要再投1500万，团队再投500万，但这个时候他们的钱不多，就不投了。后来刘伟他们脑白金的早期团队也认购了一些股份，上市后价值增加了几百倍。 我的投资原则是公司的日常经营、人财物管理这些东西我都不管，都是刘伟他们管。我现在和外界接触也不多，投资51.com我花的精力也不多。相对来说接触到我的人是非常少的，大部分项目在刘伟那儿就被卡死了，只有过了刘伟这关才能到我这儿，我才会见面。 《赢在中国》的那些项目我肯定不会投的，投资我有自己的纪律，哪些行业投、哪些行业不投，除了金融和互联网，其他行业我基本不碰。当然也要看人，但人再好，不是这两个行业也不行，我投资范围比较窄。 在这个新人辈出的年代，投资机会越来越多，但是对于很多企业家来说，难的是如何面对诱惑，我的想法是看准了、研究透了再投。]]></description>
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		<title>关于无授权领导能力</title>
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		<pubDate>Fri, 25 Sep 2009 11:39:57 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[经营管理]]></category>

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		<description><![CDATA[第2点无授权的领导能力。 不仅仅是作为产品经理，其它任何职位，在解决很多问题的时候，尤其是跨部门、平级之间的沟通，这种能力对最终事情的能做成与做不成、怎么做成就有着非常重要的作用了。 原文: 优秀的产品经理 1、沟通能力 优秀的产品经理一定是个成功的沟通者， 沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通能力。产品经理的一个最主要角色是做为沟通的中心， 产品经理的沟通能力不仅体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时还体现在如下方面： 和不同个性的人沟通。例如，大部分工程师的性格偏内向，而大部分销售和市场人员则很外向 和不同工作岗位的人沟通时采用不同的”语言”。如果要进行高效沟通，很重要的一点是说沟通对象关注和易于理解的”语言”。比如，在和市场人员沟通和与工程师沟通时，要采用不同的沟通方式：对于市场人员说太多诸如”数据库性能”、”内存管理算法”之类的东西，无疑会让他们郁闷不解；而对工程师谈话过于概念化，也无助于他们设计真正的实现细节；类似的，在同老板们沟通时，则应该更多聚焦在较高的层面上，避免过于深入细枝末节的事情。 2、无授权领导能力 成功的产品经理是优秀的领导者，即便是没有明确的授权。 产品经理通常需要在多个领域执行领导工作，包括领导项目团队、领导产品战略和蓝图指定，以及领导跨团队的产品活动等。但是在大多数情况下，产品经理通常没有得到公司正式的授权。此时，是否具有”无授权领导能力”就成为成功与否的关键。 如何在无授权的情况下领导团队，我的建议是–综合运用影响力、协商、人际关系及其他类似技能。 3、学习能力 IT产业是一个快速变化的产业，”不变的也许只有变化”，新技术不断涌现，今日的新产品在几个月后就会变成大路货，甚至更快。优秀的产品经理必须能够快速学习，即便是在比较新的领域。具备此能力才能相对容易地在不断变化的市场和技术趋势下管理好产品。.很多公司在招聘产品经理的时候会犯一个错误–他们过分看中既有经验。比如，一个公司要做安全软件，他们就回在招聘时说明”需具有安全软件领域5年以上工作经验”。这其实是个错误的方法，更好的做法是寻找在软件领域有工作经验的产品经理，同时善于快速学习。 4、商业敏感度 优秀的产品经理对商业有极好的感觉，他们清楚如何发现市场机会，了解竞争差异化的重要性，并能提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划以及盈亏分析等。 看到这些，别以为产品经理就该是MBA毕业。实际上，大多数优秀的产品经理并没有上过什么MBA，但是他们对商业有很强的敏感。 5、热爱产品 优秀的产品经理对产品有发自内心的热爱。他们孜孜不倦地尝试各种新产品，注册各种产品的测试版，下载产品的试用版并仔细揣摩，一有时间就去网上看各类新产品的网站。他们对设计优秀的产品喜爱有加，即便这些产品并非自己公司的；他们鄙视那些没品的产品，即便那是自己公司开发的。最重要的是，他们醉心于创造优秀的产品–无论是全新的产品或是既有产品的改进。 6、注重细节，追求完美 优秀的产品经理对细节孜孜以求，注重细节是开发优秀产品的最重要先决条件，正所谓”细节决定成败”。Steve Jobs曾说： iMac笔记本并非只是透明颜色和外壳外形与众不同，这个产品的核心理念在于成为最精致的消费电脑。 在最新的iMac中，我们坚决去掉了散热扇，因为我们认为使用一台不嗡嗡作响的电脑工作更令人愉悦。当然，并不是我决定就可以取消散热扇，它需要工程师们付出巨大的努力，找到管理电源和散热的更好办法。这是产品设计之初就存在的核心理念。 这也是用户愿意选择我们产品的原因–追求每个细节的完美，从而能让用户更方便愉悦地使用他们的电脑。 优秀的产品经理不但注重产品设计的细节，在其他事情上一样追求完美，比如进行竞争状况分析、制作项目计划，以及所有其他自己负责的工作。 7、日常产品管理能力 优秀的产品经理具备良好的日常产品管理能力，包括： 撰写市场需求文档（MRD）和产品需求文档（PRD） 进行竞争状况分析 规划产品路线图 制作产品演示PPT 设计用户界面 分析产品数据等. 以上这些核心能力不但有助于产品经理的自我提升，同时对于招聘产品经理也有参考价值。 如果你对产品经理的职责有补充，欢迎给我来信，也可在评论中发表高见。]]></description>
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		<title>软件开发的几个准则</title>
		<link>http://blog.veasoft.com/?p=71</link>
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		<pubDate>Thu, 24 Sep 2009 10:32:19 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[思考]]></category>

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		<description><![CDATA[从讲Iphone APP开发的文章里截出来的,其实做其它东西也是一样的~~~ 1.了解你的用户，并与他们接触、交谈。　　 2.不要做虚幻的想象的设计，多从成功软件中汲取经验。　　 3.软件要设计得“小”。　　 4.找到足够多的设计方案，通过数量的累计来得到好的质量。　　 5.失败得越早成功得越快。　　 6.要做到像素级精确。　　 7.记住没有什么是非常宝贵不能舍弃的，不要害怕去修改。　　 8.在提交之前进行足够的测试。   原文也很精彩,也贴下来. 成功开发iPhone软件的10个步骤 一年前斯坦福和Apple联手推出了基于iPhone平台的开发课程，这个课程的ppt被放在网上分享，反响非常好。这个学期，斯坦福将课程进行了录像，放在了iTunes university上提供下载，目前这个课程在iTunes的下载排行第一，达到了100万人次的下载。这次给大家分享的是其中关于“成功开发iPhone软件的10个步骤”的讲座，虽然与我们工作中设计软件的应用平台不同，但是还是有很多成功的经验可以借鉴。 1. 决定要做什么 　　人们很容易犯的一个错误是“从结论出发”，比如决定要做一个本地社会关系网的软件，而没有去想究竟做这个软件是想解决什么问题，是为了解决和好友找地方吃饭的问题还是别的什么，如果是针对吃饭地点问题，那么是不是有更加好的解决方法。所以首先要确定的是需要满足什么样的目标用户和需要解决的问题。 　　最容易成功的一种情况是设计者本身就是目标用户，而要解决的问题也是设计者本身遇到的问题。这样设计者能够经常使用软件，发现其中问题并进行有效迭代。想象别人的需求很困难，必须与目标用户接触、交谈，使用用户研究工作中经常使用的用户画像方法。用户画像并不一定是真实用户，可以是虚拟的，但是要能够代表用户群体。 2. 访问app store 　　iPhone上的软件设计者没有多少机会去教育用户熟悉新的设计，这是由于iPhone本身的使用环境限制的，用户的注意力时间有限，耐心也有限，很多时候都是在交通工具上或者在等待的间隙使用的，所以软件的设计是需要用户一看就知道如何使用的。App Store上有非常多的软件，找出热门软件，看看它们是如何设计的。这些热门软件一般都是经过精心设计的，并且通常都是得到用户反馈迭代过几轮的，一些共通的地方可以借鉴参考。“Good artists copy, great artists steal.” 3. 搜寻所有可能的设计方案 　　有的时候设计师心里有一个设计方案，觉得这个方案非常完美，不愿意去考虑是不是有别的设计。但是通常第一个设计方案都不是完美的，即使是苹果的设计师，第一个方案往往都是糟糕的。 　　Iphone上的软件有很多局限性： 　　1. 小屏幕 　　2. 触摸式的输入很不精确，通常需要44像素大小的目标才能有足够的点中率。 　　3. 输入更困难，即使有软键盘，相对普通键盘的输入还是困难不少。更多的是传达信息给用户而不是让用户产出信息。简单地说就是读应用多于写应用。 　　4. 使用时间比较短，通常一次都是几分钟的使用长度。不一定是用户对软件不感兴趣，而是由一些例如“地铁到站了”的客观情况所决定的。所以设计出的软件一个操作流程不能花很长的时间。 　　以iPhoto为例，下图左侧为mac上的iPhoto程序，功能非常全面，编辑图像的能力很强。而右侧是iPhone端的程序，主要的功能是看图。 　　不能因为功能上的减少就说iPhone端的iPhoto不成功，事实上它是一个非常成功的软件。任何人即使是3岁的孩子也会使用它，它的核心思想就是“小”。只保留那些核心功能，如果缺失了用户就不再使用此软件。 4. 画草图 　　到了这一步，就需要在纸上画出草稿了。例如下图右侧的程序大致对应的草图在左侧。 　　在做草图的时候尽量多地设计，不同的功能不同的布局。这个是苹果设计师进行设计的方法(creative alternative design)，画出的第一个草图是设计师心里一开始最理想的方案，做第二到第四个的时候还比较简单，做到第七个就比较难了，最后三个是非常难的，但也是价值最大的，往往有非常有创意的想法迸发出来。 　　当有了这些草图以后，需要寻找到目标用户去听他们的意见，比如有同样需求的朋友。他们会反馈一些意见，喜欢什么设计不喜欢哪些地方，这些意见有助于将设计方案进行排除和整合。剩下大约2-3个接受度比较高，没有明显优劣的方案，可以选择一个方案来实现。在这部分花的时间比较多，但是非常值得，因为在之后的过程中不断修改所付出的代价往往是在先期修改的代价的数倍。 5. 建立纸质原型 　　下图中的每张纸代表了一个屏幕上显示的软件界面。这个步骤的价值在于在纸上绘制这些图后就可以得到一些用户实际使用的感受而不必等编程实现。 　　从第一张开始“OK， 你刚刚打开我的软件”，点击这个按钮就到了第二张纸的屏幕，等等就可以对软件的整个操作流程有直观的感受了。在这个过程中可以收集到比草图阶段丰富得多的用户反馈，哪里用户不知道怎么操作了，哪里容易引起困惑，哪里用户比较喜欢，哪里不喜欢。 [...]]]></description>
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		<title>决定IBM命运的45分钟</title>
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		<pubDate>Thu, 24 Sep 2009 09:24:04 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[经营管理]]></category>
		<category><![CDATA[IBM]]></category>
		<category><![CDATA[郭士纳]]></category>

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		<description><![CDATA[在1929年开始的那一次大萧条中，IBM凭借着创始人老沃森的远见卓识脱颖而出。随后，IBM开创并引领全球信息技术产业长达60余年。 直到1992年，骄傲自满致使IBM跌入低谷，公司濒临被解体的边缘。 关于此时的IBM，《电脑大战》一书有这样的描述：“比尔·盖茨曾经说过，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话或许是对的。自从1980 年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者。传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。” 即便是《经济学人》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6 周的时间里，发表了与IBM 有关的3个主要报道和一段长篇编者按。“萦绕在该公司周围的还有两个问题”，该编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司——尽管它组织完善——能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润）上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？……这两个问题的答案或许是：不。” 幸运的是，所有的这些专家预言都没有成为现实。 45分钟 1993年3月，IBM聘请郭士纳为董事长兼CEO，在随后的10年间，郭士纳带领IBM重回巅峰，不仅仅恢复了IBM的创新精神和运营效率，更重要的是完成了从制造业向服务业的华丽转型。至今，IBM的营业收入已经突破1000亿美元，其中90%的利润来自于软件和服务，只有9%的利润来自于电脑硬件及其系统。 从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，然而其关键时刻却只有45分钟。 让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长兼CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。 当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。正襟危坐的IBM高级主管除了一句“欢迎，我很愿意成为您的管理班子中的一员”这句客套话以外，再没有其他什么了。于是郭士纳不得不打开自己的话匣子。他首先告诉在座的各位，他并不是主动找到这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一个责任，并且准备与各位共同承担这个挽救一家曾经伟大的公司的责任。 郭士纳继续说：“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，而且我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。” 管理哲学8要点 就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的管理哲学8要点： 1. 我按照原则而不是流程程序管理。 2. 市场决定我们的一切行为。 3. 我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。 4. 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。 5. 我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。 6. 动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。 7. 我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。 8. 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。 然后，郭士纳向核心管理团队提出了未来90天中的5件要事： 1. 暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。 2.确保我们将在1994年实现盈利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信：公司的经营业已稳定。 3.开发和实施1993 年～1994 年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的产品（电脑主机）来减缓IBM自己短期的财政压力。 4. 在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。 5. 开发一个中期的商业战略。 最后，郭士纳对这5个90天优先任务做了分配，并要求每个分公司的负责人提交一份10页的报告，报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993年-1994年的发展前景。同时，郭士纳还要求所有与会者描述他们对IBM 公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对竞争性进攻？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？ 在这次会议之后，郭士纳为IBM确定了新的核心价值观： 1. 力争取胜（Win）：所有的IBM的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。最关键的还是机会存在于公司在全球各地的各个分部，而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机。 2. 快速执行：这是一个有关速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效做事的人。 3. 团队精神：要使IBM像一个团队一样进行运转——一个实实在在的团队。 “力争取胜、快速执行和团队精神”像一个警句一样通过多媒体传遍了全公司，并最终演变成公司的新绩效管理系统。所有IBM 的员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC），并列举出在来年中为了这3个方面的任务他们所需要采取的行动。直到今天，PBC仍是IBM员工绩效考评的核心。 在随后的几年里，IBM通过主机系统的策略性降价走出危机，并通过把握电子商务的契机，重回巅峰。 [...]]]></description>
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		<title>Javascript Closures</title>
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		<pubDate>Wed, 16 Sep 2009 07:05:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[JavaScript]]></category>
		<category><![CDATA[closures]]></category>
		<category><![CDATA[闭包]]></category>

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		<description><![CDATA[Javascript Closures Introduction The Resolution of Property Names on Objects Assignment of Values Reading of Values Identifier Resolution, Execution Contexts and Scope Chains The Execution Context Scope chains and [[scope]] Identifier Resolution Closures Automatic Garbage Collection Forming Closures What can be done with Closures? Example 1: setTimeout with Function References Example 2: Associating Functions with [...]]]></description>
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		<title>Push Email with Windows Live Hotmail and Windows Mobile 6.0</title>
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		<pubDate>Wed, 02 Sep 2009 07:56:35 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Vea</dc:creator>
				<category><![CDATA[电子玩具]]></category>
		<category><![CDATA[Hotmail]]></category>
		<category><![CDATA[Push Mail]]></category>
		<category><![CDATA[Windows Mobile]]></category>

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		<description><![CDATA[Push email has always been a matter of pride for the road warriors. Having email delivered to your mobile device the instant it lands on your mail server &#8211; that&#8217;s like ultimate nirvana! RIM had the first popular commercial implementation with their BlackBerry enterprise server and BlackBerry devices. Windows Mobile introduced it with WM5 MSFP [...]]]></description>
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